階層別「抵抗社員」の特徴とマネジメント！　働き方改革のはじめの一歩！

こんにちは、さんちゃんです。

 

本日は、働き方改革を推進しようとした際に職場の効率悪化を招く「抵抗社員」の特徴を階層別に整理して、どのようにマネジメントしていけばよいかについて考えていきます。

なお、下記の内容の多くは『日経ビジネス』2018年10月22日号の特集記事「働き方改革　やる社員　やらない社員」を参考にしています。

 

また、本ブログでは、それぞれの階層別に「あるある！」「我が社にもおる！」という内容を抽出して一般化した記述になりますので、必ずしもすべての職場や社員で記述したような問題を抱えているわけではありません。

 

階層別「抵抗社員」～ベテラン、中間管理職、現場リーダー、一般社員～

抵抗するベテラン～会社至上主義の昭和の企業戦士～

抵抗するベテラン社員の特徴
「働き方を変えるつもりはない！」
●仕事中心主義
●成功体験への固執
●苦労＝美徳の価値観
●強すぎる競争意識
●過去にこだわり新しいことは苦手
●自分の仕事の仕方が否定されると怒り出す
●競争相手の意見には内容に関係なく反対
●昔は〇〇だったと過去にとらわれている

 

抵抗する中間管理職～バブルの時代よもう一度～

抵抗する中間管理職の特徴
「改革は明るく楽しく無理をせず！」
●軽薄体質
●自己評価が過大
●超享楽主義
●何事も損得勘定
●楽しくないことはやらない！
●自分の負荷が増える活動には反対
●各自で頑張ってほしいと自分は何もしない
●思いつきで勝手に改革の中身を書き換える

 

抵抗する現場リーダー～就職氷河期時代のリスク回避主義～

抵抗する現場リーダーの特徴
「この改革、失敗すれば後はなし・・・」
●悲観主義
●人づきあいが苦手
●リスク回避優先
●強いあきらめ感
●リスクがあることには消極的
●会社を信用せずに改革に乗り出さない
●上司や周囲の顔色をうかがって結論が出せない
●どうせわかってくれないと諦める

 

抵抗する一般社員～ゆとり世代のやりがい意識～

抵抗する一般社員の特徴
「そもそも改革の必要ってあります？」
●薄い危機感
●努力が苦手
●プライベート優先しすぎ
●何事もほどほど
●自分が必要性を感じないとやらない
●新しい挑戦や考える仕事は人任せ
●改革をやるべき理由に共感しない
●会社を軽視して指示をしれっと無視する

 

【おまけ】抵抗する経営層～事なかれ主義で老後の関心が第一～

抵抗する経営層の特徴
「働き方改革より関心は自分の老後」
●事なかれ主義
●人は人、自分は自分
●放任主義
●理想論ばかり
●内容を問わず改革に無関心
●事なかれ主義で挑戦しようとしない
●結果だけ求めて具体的な案を出さない
●もうすぐ定年だからと話を聞かない

 

階層別「抵抗社員」のマネジメント～次のステップへのはじめの一歩～

これまで階層別に「抵抗社員」の特徴をみてきました。

「我が社にもいる」と感じられた人は多いのではないでしょうか。
あるいは「やばい・・・もしかすると自分が」とドキッとした人もいらっしゃるかもしれません。

 

一朝一夕で改革が進むわけではありませんので、できるところから一つひとつ着手していくことが大切です。

 

それでは階層別「抵抗社員」への対処方法を考えていきましょう。

 

抵抗するベテランへの対応～メンツを立ててトラブル対応を学ぶ～

ベテランへの対応
「職場でおこるトラブルシューティング、解決方法を学ぶ」
●過去から現在までの貢献をたたえ、メンツを立てる
●無理に新しい内容の仕事をさせない　≒　内容、方法、顧客、環境など変化は１～２個に留める
●他者と競争する仕事より経験を活かすひとり仕事
●社内および社外の取引先でのトラブルの解決方法を請う
●現場リーダーのサポート役として中間管理職の意識改革を促す役割を担当

 

ベテランは長年職場にいる存在ですので、メンツを立てたうえで過去の失敗事例とその解決方法を教えてもらうことが大切です。
特に、取引先との待ち合わせミス、誤発注による謝罪訪問などデジタル化した現在とは異なるアナログ面のトラブルシューティングはベテラン社員に一日の長があります。

 

また、一つ下の世代だと直接の上司・部下、先輩・後輩の関係でギクシャクする場合がありますので、階層を飛び越えた層に対するサポート役を担当してもらうことがおすすめです。
同時に、一つ下の層には、あえて厳しいことをいう役割をお願いしてみてはいかがでしょうか。

 

抵抗する中間管理職の対応～リストラ予備軍、大鉈を振るう管理職改革～

中間管理職への対応
「仕事の能力と管理の能力を分けて考える」
●管理の能力がある人に部下を持たせる　≒　当たり前すぎますが仕事能力と管理能力はイコールではありません
●仕事の能力がある人に仕事に専念できる環境を整える　≒　管理が苦手な人でも仕事ができる人はたくさんいます
●社内ベンチャー、分社化など、権限の範囲を限定する
●過去10年間の仕事環境の変化より大きな変化が今後10年間にあることを理解してもらう
●変わらなければリストラ（社内含む）があることを伝え危機感を共有する

 

バブル期入社組で現在会社の中核を担う人たちです。
ところが、上の世代からは「新人類」と下の世代からは「楽な時代」と言われるなど世代間の板挟みにあっています。

優秀な中間管理職もたくさんいますが、一方で、年功序列による中間管理職も少なくありません。
管理する能力、行動、資質と、仕事それ自体の能力、行動、資質は異なるということを会社内で共有しておくことが大切になります。

必要に応じて、専門職制度、部下なし管理職、権限の範囲を限定するという意味での分社化、などを組み合わせて対応していくことで少しずつでも前進していくことが重要になってきます。

 

抵抗する現場リーダーの対応～承認欲求が強く信頼関係を構築する～

現場リーダーへの対応
「認められたい欲求を満たす「褒める」マネジメント」
●金銭欲求より承認欲求が強いため、称賛、褒めるマネジメントが効果的
●悲観主義、ネガティブ志向の人の「認められたい欲求」を満たす声掛け
●マニュアルが大好きな人にはルールを共有することで歩き出す
●一方で自立心、開拓者精神が旺盛は人には社内ベンチャー、分社化など権限を移譲する

 

現場リーダーの世代は、不景気時代に育った就職氷河期世代のため、褒められたり認められたりした経験が他の世代に比べて圧倒的に乏しい人が多いところに特徴があります。

そのため、何事にも悲観的で消極的というのが一般的な印象です。

贅沢をした経験がありませんから金銭的な欲求は強くありません。その分、認められたいという承認欲求が強い傾向があります。一つひとつの仕事ぶりを認めて褒めることが大切となります。

 

この褒めるということは、人によっては最も易しいマネジメントでもあり最も難しいマネジメントでもあります。
費用をかけずにやる気を引き出すことにつながりますので、やってみる価値のあるマネジメントといえます。

 

まとめ～抵抗する一般社員、経営層の対応～

抵抗する一般社員の対応については「論より証拠」「百聞は一見に如かず」といえます。
言葉で説明してもなかなか行動に移しませんし、やる必要性や意義を求めてきます。

そのため上の世代が働き方改革に真剣に取り組んでいる姿を見せることが最も効果的です。

 

抵抗する経営層については、・・・

あまり効果的な対応策が見当たりません。
社外取締役の発言や、取締役の解任なども考えられなくはないですが、そのくらいの外圧がないと現実的には難しいでしょう。

 

まずは、どの階層にもいる優秀、有能な社員のあいだで情報共有、改革の推進をはかりながら抵抗社員のマネジメントを併せて考えていくくらいのバランスで実行することがよさそうです。

 

あくまでも、よりよい職場へ導くためにできることから着手するという姿勢でのぞむことが大切です。
抵抗社員のあぶり出しと疎外を目的にすると改悪になりかねませんのでその点はご注意ください。